“Les mots sont des fenêtres, ou bien ce sont des murs”, auteur : Marshall B Rosenberg.

Les bases de la gestion de conflit

Soyons simple et direct. Marshall B. Rosenberg a posé les bases d’une communication non violente, basée sur l’écoute, la reformulation, l’empathie … dans les années 1970, et le livre auquel il est fait référence en haut de cet article a vu sa première édition paraître dans les années 2000. La CNV (Communication Non Violente) fait l’objet d’un enseignement complet, très utile notamment par exemple pour les médiateurs ou conciliateurs.

Evidemment, c’est tentant : réussir à communiquer sans heurter, sans blesser, et la plupart des formations en gestion de conflit proposent l’outil de Marshall Rosenberg comme base de résolution des difficultés relationnelles.

Je vous encourage vivement à lire, ou écouter en livre audio, le ou les ouvrages de Marshall B. Rosenberg, ils sont assez riches d’exemples permettant de mesurer à la fois la pertinence, mais aussi la difficulté de mise en oeuvre du concept.

Les 4 étapes d’un échange constructif

De manière extrêmement simplifiée et synthétique, la “gestion de conflit” (sous réserve d’avoir différencier le mot “conflit” du mot “désaccord”…) se déroule en 4 étapes :

  • Décrire un problème
  • Exprimer les effets sur vous (sentiments) et sur l’organisation
  • Suggérer des solutions applicables (ou faire suggérer, si votre interlocuteur est “volontaire”)
  • Conclure avec les conséquences positives de l’acceptation des solutions

Le “conflit” vient souvent d’une “vision du monde” différente entre votre interlocuteur et vous. Trop souvent, j’entends dans les formations “mais il le sait très bien”, “il le voit bien”, “je lui ai déjà dit” …sauf que votre interlocuteur voit, entend, comprend, interprète, juge … avec son système de référence, qui n’est pas le même que le votre.
Décrire le problème, et ses effets sur vous et l’organisation, consiste en fait à décentrer le regard et à le placer au niveau des faits (et ce que vous ressentez étant aussi un fait). Cela permet à votre interlocuteur de voir les évènements avec un regard plus neutre, factuel. Cette manière de raconter les faits, sans être accusatrice ou culpabilisante pour l’une ou l’autre des parties, devient “non violente”, c’est à dire “bienveillante”. Décrire n’est pas juger, si vous arrivez à distancier votre perception et votre interprétation de ce qui est vécu par votre interlocuteur ou votre équipe.

L’étape “Suggérer des solutions applicables” peut se gérer de plusieurs manières différentes. Tout d’abord, dans la fameuse solution, qui devra faire un effort : vous ou votre interlocuteur ? Imaginons, par exemple, que nous soyons face à l’éternelle question des retards … Est-ce vous qui allez gérer votre réunion différemment pour intégrer le retard potentiel, voire fréquent, de votre interlocuteur, ou bien allez-vous lui demander de faire des efforts pour arriver à l’heure ? Ou encore, allez vous entrer dans un processus de co-création d’une nouvelle manière de fonctionner respectueuse de vos deux besoins et deux caractères ?

Enfin, la dernière étape est la plus importante, si elle n’a pas pu être prise en compte dans la mise au point de la solution : qu’avez-vous à gagner l’un et l’autre du respect de cette nouvelle manière de fonctionner ? Parce que ne rêvons pas, qui dit changement volontaire, dit effort, et qui dit effort, dit tendance naturelle à l’éviter !